一、什么是“涟漪效应&34;?

“涟漪效应”描述的是这样一种现象：往平静的湖水里扔进一块石头，会泛起出一圈儿又一圈儿的波纹，逐渐波及到很远的地方。文绉绉的话说就叫涟漪，这个现象称之为涟漪效应。

涟漪效应很形象的描述了中国人的社会关系，中国人的社会关系就是这么一圈儿一圈儿地围绕着一个中心展开的，而处于一个中心点上的就是我们每一个活生生的人。形象地说：一个人就是一个涟漪。

这是一种以自我为中心，格外重视自我考虑，一切事情的出发点都是自己，每个人都引发了一个涟漪效应，每个人都有自己的涟漪，都有远近不同的圈子，远近不同，意味着亲疏关系不同。

所以我们常说的亲戚有远近、朋友有亲疏、人际有厚薄，涟漪效应对我们每一个人的人际关系产生影响的深远。

二、职场中的“涟漪效应”

职场中，领导者、管理者都习惯用“关系”作为主要管理的手段，所以在现代管理学界，出现一个新词叫“关系管理”。

老外给这个新词的定义就是：中国人在事业、工作、生活、休闲中建立和维系的那种人际网络。

中国人这种基于“关系”的人际交往的逻辑，实际体现在很多组织内部。组织内部有很多这种圈儿，哪些人亲一些，哪些人远一些，组织里的每个人都很清楚。

对于领导者、管理者来说，如果的这种“关系”的人特别少，在组织内很难做事情。圈圈近的人一定要坐在重要的位置上，自己才感到安全。一个领导者、管理者在台上发表讲话、演讲报告、总结发言，台下坐着的人你没几个关系的，就是大权在握，心里也会有一种孤独感。

在中国的组织里面，下属会格外关心领导对自己好不好，领导呢，也要分清楚组织里边哪些是亲信，哪些是外人。

在西方企业里，也有公司政治，也有裙带关系，但很多的时候，它的主流文化还是靠业绩、靠结果说话，强调从组织业绩、组织目标的角度来考核下属。这一点美国企业非常典型。领导者与被领导者、管理者与被管理者、上级和下级之间的关系更多的是基于工作的绩效伙伴关系。

在中国企业里，无论是国企、私营企业、机关、事业单位，则非常在意下属是不是自己人，虽然工作态度、工作能力、工作表现都很重要，但很多时候相对次要一些。

三、“涟漪效应”产生的后果

这会导致两种结果：

1、上级对下属的评价会因为你是不是亲信而有所区分。

就像我们常常说的，说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行。为什么评价上会有差异化?因为亲疏不同。

2、在晋升机会和分配资源时，信得过的人和信不过的人在机会上和待遇上是不一样的。亲信通常会机会更多、被分配到更多、更好的资源。

职场中遭遇这种“涟漪效应”，95%的领导者、管理者、成员深陷其中，难以自拔，这种现象极为普遍。

而且最为诡异的、最不可思议是：人人都讨厌的事情、人人都在做。

比如你问一个领导者、管理者、经理人，企业里边到处都是这种亲疏关系，对于企业的长远发展有没有利呢？

回答一定是否定的，他一定会说，当然不利，企业就应该任人唯贤，而不是任人唯亲。

但在现实组织中，每一个人都愿意选择自己比较熟悉的人、自己信任的人，感觉用所谓“亲信”做事会更靠谱，某种意义上是一种安全感。

头一天自己当下属的时候自己非常反感的关系，第二天如果自己当了领导立刻反过来，自己如法炮制，自己也会亲自去做。

这是由于我们关系文化导致的结果，这种关系文化为更上级领导者或者老板设置了一个非常难以破掉的困局。

这个局不破掉组织就会出问题，因为很多下属会格外想成为最靠近你的那个圈子里的人，所以他会假装有“忠心”，假装跟你有相同的价值观来骗取信任，努力把自己打造成“亲信”的模样。这就是为什么在某些组织里阳奉阴违，说好话的人特别多，至少是从来不说坏话。

而那些有点本事的人，中国人讲叫恃才傲物的人，觉得自己有能力，不屑于做这种事儿，所以他就会在这个组织越来越边缘化，有的还很难立足。最后的结果就是：只有在企业最困难的时候、危机时刻，业绩坏的时候，才会重视那些真正有能力的人。

而且，更危险的是：很多亲信都不是真正的亲信，都是演出来的亲信。

我认识一个企业的老总，他一辈子培养了很多人，55岁那年中风了，所有的管理者都来医院看过他一次，但看完这一次，包括他最信任的亲信们，不少他自认为是铁杆亲信的人就再也没来过，因为来那次主要是看看，看他在两年之内没有好转的可能，没有可能再恢复这个工作了，年龄也快到60岁了，该退休了，所以他们就不再来了。

所以很多他非常信任的人，这个时候都弃他而去，他说这就是假亲信。反而那些被他不断批评，他认为离他圈子比较远的人，有的人一到当地出差就到医院看他，让他深受感动，后来他跟我说，他说老祖宗讲的：人心险于山川啊，真是太对了。

中国人“成事”靠关系，你我都一样，做了头儿都会用比较熟的人，用比较有关系的人，期望让组织基于这种关系的文化来让组织运作得更有效率，让自己更放心，但同时也会形成一种基于关系和信任的这种亲疏文化的困局。

四、如何破“局”？

怎么破掉这个局呢？识别和防止三种非常有害的亲信。

三种有害的亲信

1、“应声虫“下属。

这种下属，会不断地揣摩你的意图，事事呼应你，你说什么他都说“是”、“好”，你稍微有点什么想法、有点成绩，他马上为你歌功颂德，让你觉得自己是非常了不起的人物。

2、“隔离者“下属

他会有意让你脱离群众、脱离现实，把你和下边的真相隔离开，让你只得到对他自己有利的信息，对他不利的东西，他不希望传到你耳朵里。

3、“夺权者”下属

这种下属的目标是夺权，看上去执行你的命令，暗地里培养他自己的亲信，等待着时机。

如何防止这三种下属？

我给领导者、管理者的一个建议：尽量树立“绩效文化”对冲掉“关系文化”。因为这种关系文化还有价值，它可以帮助你去提高信任度，提高组织的某种效率。

但是它也会带来很多的问题，怎么去处理这些问题？可能我们解决的办法就是多一点“绩效文化”。

在关系文化的社会里,各种假“亲信”充斥在企业里,人人都是演员，人人都在“演戏“。但要防止这种情况发展到无法收拾的局面,让组织病入膏肓,要通过绩效文化让那些真正有本事的人能够凸显出来。

如何彻底突破这个困局,我也真的没有什么好办法，我自己说着都比较虚，为什么？因为组织里95%的人深陷这种困局，包括我自己。因为这个“局”很难破。

各位亲爱的朋友，你是否处于这种“困局“，你有什么好办法？如何破？欢迎你留言一起讨论？

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